一本小说引发的思考:创业者如何突破自身的瓶颈?

《目标》一书是果壳的姚老师推荐的,国庆节前就记在Evernote上,2周前几乎是一口气读完的。拖到现在才做一些总结,一来是被各种事情打断,二来最近又重读了一遍,才发觉其逻辑之缜密,递进演绎之清晰,可以说是教科书级的。为了避免将“读书笔记”写成小说的“故事梗概”(这真是部精彩的小说),或教科书的“讲义”,本文尽量避免重复书中的内容,只提炼几个闪光点,再简单阐述一下自己的些许思考,希望能有所价值。

几乎所有谈论这本书的人/文章都将重点放在“瓶颈”(Constraints)的讨论上。的确,TOC(Theory of Constraints)的基本原理是围绕着瓶颈展开的。但全书第一次给我留下印象的却是钟纳(小诸葛,智慧的化身)质问罗哥(男主)“你的目标是什么”?(汪峰的形象跃然纸上,“你的梦想是什么”?)全书围绕这个问题兜了个大圈子,最后落脚在“赚钱”二字上。初读时我觉得作者很矫情,为什么要用一个章节(第5节“目标是什么?”)来铺垫这个思考过程呢?企业的目的当然是为了赚钱。但再读之时,反身自省,可谓细思恐极。

夫人也经常问我,你想要的太多,到底想要什么?甚至雷总也说过,对目标的思考是困难的,“不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”。我想,之所以“思考目标很困难”,最主要的原因是对自身的定位很困难:所有人都倾向于高估自己,这是最基本也最深刻的人性。我们每天见到N波创业者,媒体公司硬要说自己的互联网社群,装修公司非要做APP然后转型“O2O”,家电的代工厂希望插上WiFi芯片变身物联网的中心。当下的中国,多数企业的日子不好过,在传统发展路径受阻时,多数企业希望“换方向”和“转基因”(比如插上互联网的翅膀)。这时思考目标本身就成为非常严肃的,无法回避的问题。

回到文章本身。明确目标,并给出一个准确的目标“表达方式”,是全书介绍的方法论的第一步。而准确的表达,是建立在精确的定义基础之上的。几条简单的定义如下(作者虽是物理学博士,但没有用到公式和符号,很窝心):

  • 有效产出(Throughput):整个系统通过销售而获得金钱的速度;
  • 库存(Inventory):整个系统投资在采购上的金钱(采购的是准备销售的东西);
  • 运营费用(Operating Expense):系统为了把库存转化为有效产出而花的钱;

定义好这三个概念后,整个公司(系统)的目标就可以表述为:增加有效产出,同时减少库存和运营费用(将“赚钱”这个目标分解成三个,更具有操作性)。后面的故事如果用一句话概括,那就是钟纳告诉男主,应该将注意力从降低费用,转移到提高有效产出上(约等于提高产能)。一句话能够概括,为什么要用一个小说来阐释呢?为什么还被人奉为经典呢?

我觉得全书的牛逼之处在于:

  • 首先构建了一套自洽的“世界观”(类似三体/魔戒/基地等,当然作为管理小说这里的世界观要简单很多);
  • 在这套世界观之下,用演绎的方法展示了整个推理过程,并且这一推理方法具有一定的普适性;

先来看看作者是如何构建一个世界的。全书的背景是(前方高能有剧透),一个订单无法按时交付濒临破产的工厂,厂长罗哥焦头烂额每日加班夫妻反目,被迫病急乱投医地恳求网友(智慧的化身钟纳)见面,最终工厂起死回生罗哥升职加薪夫妻复合走向人生巅峰的故事。先不管作者是否很自恋地自比于“多智而近乎妖”的钟纳,他的几条基本假设还是很通俗的且符合直觉的,并用这几条假设构建了世界观:

  1. 任何资源可以分为两类:“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”;
  2. 工厂的生产存在依存关系:一项工序完成才能进行下一项工序;
  3. 每一种资源的产能都存在“统计波动”(是一个变量而非常量):例如工人生病,机器出现故障等;

给定这几条假设,作者就开始秀肌肉了(希望大家能耐着性子往下看)。b和c相结合,可以得到一个很有启发性的结论,事实上全书基本都围绕这一结论展开:由于统计波动在依存关系中的叠加,若管理者努力调整产能使之满足市场的需求(一个教科书级别的误区),那么生产过程中必然会产生多余的库存,并导致运营费用的提升,最终很可能导致亏损。应该追求的是整个系统中的“流量”约等于甚至略小于市场的需求。这其实是“用统计的观点”看问题,和“静态地”看问题的差别。事实上,这段推理不禁让段郎想起了本科时的“随机过程”(随机过程随机过,不堪回首啊),甚至有种抓起笔列公式建个模型算一算的冲动。但物理学博士很“耐撕”地举了三个栗子来说明这个原理:“童子军远足”,“搬火柴游戏”和一个具体生产的例子。恐怕这也是本书颇为畅销的原因吧。

不止于此,根据a和b,作者还推导出了“非瓶颈资源的利用效率不是由其生产潜力决定的,而是由系统中的瓶颈资源决定的”。这看起来特别的符合直觉,甚至像是一句废话。但由此衍生的一个直接推论是:工厂的工人是否永远保持忙碌是最有“效率”的?表面看来,如果不让工人保持工作,就会产生人力的闲置,进而降低了工人的平均产出(效率降低)。但如果让工人100%地满负荷工作,产生的半成品却无法100%地被后续工序利用,进而形成半成品的库存呢?

抽象一点,我认为TOC的方法论可以概括为:通过寻找瓶颈的“局部最优”,从而实现整个系统的“全局最优”。这一方法论包含了三个层面,一是总体上承认瓶颈的重要性,不应该平均用力地去努力实现每个环节的“局部最优”;二是明确哪些是真正的瓶颈;三是努力实现瓶颈的最优。我觉得其中第二点尤为关键。

作为一本小说,其实全书在三分之二处主人公就走出困境了,后三分之一的篇幅基本在总结经验,将“TOC”的方法论提升到普适的高度。作者先是在36节明确总结出了“找出瓶颈——挖掘瓶颈潜能——确定其他事项优先级——给瓶颈松绑——循环往复”的五步法。在最后一节,又将发现问题,找到瓶颈的重点落在了“打破思维的惯性,勇于挑战传统假设”之上。但知易行难。挑战假设,打破惯性,这对于从小生长在“听话”环境下的我们,又谈何容易。

“启动资源”(Activating)并不等于“利用资源”(Utilizing)。这可能是全书对我触动最大的一句话。在一个VC汪的工作流程里,大致上可分为“见项目、跟项目、投项目、管项目、复盘”这几个阶段。段郎13年初入行,遇上了14-15年的超级大牛市,时间基本都花在“见项目”和“投项目”上。可以说启动了一大堆的资源(见创业公司),但并没有真正地充分利用这一资源(深入理解其商业模式,对创始人的判断等)。仿佛一条生产线上的100%忙碌的工人,生产了一大堆的半成品,除了形成库存浪费资源外,徒劳无功,令人汗颜。这其中既有“被市场推着走”的现实困难,也有“项目不嫌多”“见多才能识广”“打怪多才能升级”的隐含假设。但是,见项目真的越多越好么?学而不思则罔,或许,对经验的总结,对趋势的研判,甚至对方法论本身的思考,才是我目前的“瓶颈”所在吧。

段誉

2015年12月7日凌晨

于芍药居斗室

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