从0到1,3年65倍增长,我在Uber学到的三堂课

三月二十六日,周一,阴,我在办公室的最后一天。

在此前,彭博社已然爆料。

先是周六晚上爆出了Grab对Uber东南亚业务已达成收购的消息,接连周日晚上陈述了更多收购细节。我们笑称,彭博社才该是官方的消息渠道,内部员工相比都后知后觉。邮件和通知姗姗来迟 – 临时收到的周一紧急会议的通知,也仅有时间和地点而已。

周一早上,晴。

东南亚的老大宣布了合并的消息,人力主管也竭尽所能帮我们解答在合并期间业务和人员安置的问题。有的人惊诧,有的人哭泣,更多的是红着眼眶沉默。

公司要求下午四点前所有人员收拾好个人物件,归还电脑并离开办公室。由于还有一台备用电脑放在家里,我匆匆打车回家。虽然知道今天会宣布合并,但是我没想到一切发生如此仓促,来不及准备。

在路上,我的领导发信息问我“还好吗”。平时,我总会思索下措辞,此刻,大概是最不需要掩饰的时候,大家安慰彼此,仿佛我们依旧紧紧联系在一起。我打了很多行字,想写出些真实的感受,顿了下,继而全部删掉,回复:I’m fine.

然后,天落起了雨,毫无征兆地。


迄今为止,距合并过了七日。

回想起我在Uber的这三年,最先浮现的情感永远是感激。

2014年我大学毕业,因为不喜欢本科所学,孤注一掷在毕业后转行。期间一度到了借债还租的地步,后终在2015年初成功入职Uber。

作为新加坡本地团队的第五号员工,在工作的第一个月,与另一个地推的负责人带领一个十余人的实习生团队,分两班倒,白天十点到晚上九点,半夜十二点到凌晨五点,不分日夜地在出租司机出没的地方,大排档、加油站、出租车公司门口,与司机攀谈,帮他们注册。在第四个月,我负责建立了亚太地区第一个客户服务中心,从选址、招聘、培训、设定KPI到日常管理十二个工作经验都比我丰富的员工。这一切都是我之前不曾预想的。

我对Uber的感激不仅仅是因为作为初创公司的Uber在早期所赋予我的责任和信任,更是因为在一个高速增长的市场里拼搏所带来的满足感是无以伦比的。在我有限的认知里,最后一个市场潜力和增长能与之匹敌的风口是共享单车,恐怕未来五年内很少会出现这样的风口了。

在这三年里,我学习到了很多,从公司,从同事,从做过的项目中。

比起中美印这些国家,新加坡的业务开展有很多天然劣势。新加坡本土对汽车征高额的关税和注册税,外加价格高昂的拥车证(车牌),新加坡同型号的车比国内价格至少高出3倍。这也导致了大量想要开Uber的司机,因无法承担买车的费用而止步。在2016年7月,政府出台了私人出租车驾驶执照政策,强制要求私人司机参加10个小时培训并通过考试,大大延长了我们的漏斗转换周期,也间接导致流失率增加。

除却上述种种因素,我们在新加坡的业务依然在三年间从周订单2万增加到130万- 65倍的增长率。

很多比我更专业的同事已经在各种渠道分享过Uber的运营和增长经验了。对我而言,我更想谈论的是一套维持高速增长的系统构成,以及可以应用在各个行业的基本规律。

这套系统,必然有三个不可缺少的要素,使命,领导力和创新机制。

1、使命

使命不是使命感,它在英文里叫Mission,或者说,任务。

Mission就是一句话:

在一个增量市场里,增长就是一切;在一个存量市场里,通过提升客户终生价值来增加收入(LTV,Life time value)。

脱离互联网的语境,这个观点毫不新鲜。邓小平早就说过,“发展是硬道理”以及“稳定压倒一切”- 互联网企业发展无异,必然要在发展和稳定的辩证中找到平衡。

一个公司做大做强,需要经历三个周期,市场红利期,管理红利期以及技术红利期,一个初创公司需要做的,就是要在各个周期内最大程度释放红利,继而巩固垄断地位。

让我惊诧的是,即便到了今天,出行市场的潜力依旧还在释放,远远没有饱和,在一个仅有六百万人口的国家里,平均每六个人中就有一个人用过我们App,但同时我们和对手的数据都在每周不断增长,可见出行市场的红利期尚未殆尽。

在追逐使命的过程中,不仅要谨慎选择所做,更要明确不做什么。而选择不做往往是艰难的,因为其违反人性。

我在2015年初入职的时候,平台上大概有一千辆的出租车,还有寥寥数量的高档租赁车,几乎没有私家车。这个策略对刚刚杀入新市场的Uber有着显而易见的优势。客户端的获取比司机端更容易,所以在一个市场的初期阶段往往是供不应求(under supply),而大量的出租车司机是现成的服务提供者,他们技能娴熟,资质合规,只需要帮助他们注册就可以轻松上路。所以开创团队在新的国家里开疆辟土,往往会优先启动出租车的产品线。

但是日子一久,以出租司机为主的供应端的问题逐渐显露。出租司机以沿路招车为主,其次是自己出租车公司的电话订车,最后才是手机接单。他们或是完全不上线,或是不断取消乘客订单,导致接供应端体量不稳定,为了让他们提供稳定的在线时间,我们需要不断地补贴,成本骤增。同时出租车司机往往服务态度不佳,遭到乘客投诉,在初期,这是平台方和司机两难的博弈,平台方若是为了追求服务质量而关闭司机账户,会进一步导致供应下降,乘客连车都叫不到,更不要提好的用户体验了;若是放任自流,必然导致低质量的司机影响平台口碑,乘客从而丧失信任度而流失。

2015年四月,当时的运营总监,做了两个艰难的决定,把业务重心从出租车转向私家车,并且成立自己的租车公司。

这两个决定,解决了三个问题:

  • 一个是供应段的稳定性和质量,如上所说,出租车司机之所以不稳定是因为他们有更好的第二选择(second best),平台需要大量补贴才能保证平台提供的订单比他的第二选择更优。而私家车主往往是退休人士,或者教育程度低不容易找工作的人士,他们一旦开始使用平台,往往是作为唯一收入渠道而全职驾车,他们的态度也更好,逐渐增加的私家车司机保证了平台服务质与量的稳步提升。
  • 二是盈利问题,我们在出租车的订单上是不抽成的,本来留住司机已然不易,一抽成更是没人开车了,而私家车我们则每单收取一定的服务费,平台也有了收入,并通过数据分析重新分配,调动市场效率,形成正向循环。
  • 三是降低准入门槛。如上所讲,在新加坡买车成本极高,阻碍了司机加入的意愿和行动。通过成立自家的租车公司,打通出行产业的上游,平台以低至没有利润的方式租车给司机,并且以先赚钱后还钱的模式,允许司机零成本加入,大大降低了门槛,而平台则从司机订单的服务费上寻回利润,两全其美。

这两个决定虽然导致初期运营成本剧增,但是我们知道这是正确的决定,通过计算,一个私家车主的获客成本(CPC)是出租司机的三到四倍,但是终生价值(LTV)却是十几倍甚至几十倍。随后我们的竞争者也模仿了我们的策略,但是由于先发优势,我们比对手节省了近千万美金。

王兴曾说:只要你能保持高速增长,所有的问题都至少在短期内能够被容忍,被掩盖,或者不会爆发。可能很多问题当时是个问题,你长大十倍、百倍之后它就不是问题了,甚至不需要解决他就自然而然地消失了。

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